Experiência de Hawthorne
Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e componentes telefônicos, chamada Western Eletric Company, onde percebeu que os trabalhadores eram conduzidos pela fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho, rotatividade do pessoal, causas da má condição do local de trabalho.
A experiência foi dividida em fases, a saber:
Na primeira fase, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação constante enquanto outro trabalhava sob iluminação variável. Perceberam que o fator psicológico influenciava na produção, quando a iluminação aumentava produziam mais e quando a iluminação diminuía produziam menos.
Na segunda fase, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento, estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos. Perceberam então que, os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois trabalhavam satisfeitos.
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os entrevistaram para conhecer suas opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas pelos superiores e pagamentos, descobriram uma espécie de organização informal dentro da organização que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal, fizeram pagamentos de acordo com a produção do grupo e não mais individualmente. Perceberam que os trabalhadores tornaram-se mais solidários.
Concluíram que:
O nível de produção é determinado pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de descanso e refeições durante esses e sábado livre.
Os trabalhadores esperavam ser reconhecidos, compreendidos e aceitos e produziam mais quando estavam entre seu grupo informal.
sexta-feira, 24 de setembro de 2010
terça-feira, 21 de setembro de 2010
Abordagem Humanística da Administração
Abordagem Humanística da Administração
A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:
1. A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: Seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga.
2. A adaptação do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposição à Teoria Clássica e seus preceitos, pois apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizações.
Teoria das Relações Humanas
Origens:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia, etc.)
3. As conclusões da experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company, à partir de 1927, visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade).A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.Essa experiência aconteceu em três fases:
1 Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores a verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico;
2 Fase : Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;
3 Fase : Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da existência da organização informal; por meio dessa organização informal, os operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento;
4 Fase : Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da Teoria Clássica então dominante.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes:
· Nível de produção é resultante da integração social
· Comportamento social dos empregados
· As recompensas e sanções sociais
· Grupos informais
· As relações humanas
· A importância do conteúdo de cargo
· Ênfase nos aspectos emocionais
a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa
c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento
e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados
f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.
Comparação entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, calcado inteiramente em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica. A concepção do homo economicus não explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva e psicológica.Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e novas variáveis para a TGA.
· O Homem Social
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de supervisão e liderança
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros
· Influência da Motivação Humana
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos.
b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.
Necessidade de Segurança Íntima: autodefesa, procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal.
Necessidade de Participação: É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento.
Necessidade de Autoconfiança: Decorrente da auto-avaliação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e a consideração que tem para consigo mesmo.
Necessidade de Afeição: É a necessidade de dar e receber carinho.
c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.As etapas do ciclo, envolvendo a satisfação de uma necessidade
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Frustração e Compensação:
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado.A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.
As etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação
Moral e Atitude
A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo (moral elevado x moral baixo). Atitude é o resultante do moral dos participantes de uma organização. Representa o comportamento dos membros da organização, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organização, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivação).O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de supervisão e disciplina. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de disciplina. Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das necessidades individuais.
Liderança
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos” (Tannenbaum, Weschler e Maparik)
Existem três teorias à respeito da liderança. A saber:
a) Teoria dos traços de personalidade: O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.
Traços Físicos : energia, aparência e peso
Intelectuais : adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança
Sociais : cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
Traços Relacionados com a Tarefa : impulso de realização, persistência e iniciativa
b) Teoria dos estilos de liderança:
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto e´, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.Veja o quadro na próxima página para maiores esclarecimentos.
c) Teoria situacional de liderança :
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Comunicações
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no esclarecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer uma idéia adequada do que está acontecendo. A comunicação é uma atividade administrativa que possui dois propósitos:
Organização Informal
Se desenvolve a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organização informal. São características da organização informal:
a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis
b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que sobrepõe-se à sua posição na organização formal
c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresae)
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa
São consideradas origens da organização informal:
1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mas intimamente
2. A interação provocada pela própria organização formal
3. A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais informais
4. Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre o pessoal
Os grupos informais, também chamados de grupos de amizade, vão-se organizando naturalmente por meio de adesões espontâneas de indivíduos que com eles se identificam. Os grupos informais são encontrados, às vezes, dentro da organização formal. Entretanto, geralmente se compõem de elementos de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondência entre a formação dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
Dinâmica de Grupo
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança são grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo
As Características dos Grupos
a) Uma finalidade ou objetivo comum;
b) Uma estrutura;
c) Uma organização dinâmica;
d) Uma coesão interna
As relações entre os membros de um grupo são denominados relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de relações extrínsecas.
As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade.
Apreciação Crítica à Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas foi severamente criticada por representar uma oposição cerrada à Teoria Clássica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para esta, por uma inadequada visualização dos problemas das relações industriais - prendendo sua atenção a alguns fenômenos corriqueiros e superficiais, por apresentar uma ingênua e romântica concepção do operário - feliz, produtivo e integrado no trabalho, por limitação de seu campo experimental - aspectos interiores das fábricas, pela parcialidade de suas conclusões - por restringir-se a apenas condições sociais do trabalho, pela ênfase nos grupos informais - supervalorizando a coesão grupal como condição de elevação de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo das relações humanas - estratégia sutil de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais.
A Abordagem Humanística da Administração representa uma transferência da ênfase anterior, colocada nos aspectos técnicos e formais da Administração para os aspectos sociológicos e psicológicos do trabalho. Esse estudo compreendeu dois assuntos distintos:
1. A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho: Seleção de pessoal, orientação profissional, métodos de aprendizagem, fisiologia do trabalho, estudo dos acidentes e da fadiga.
2. A adaptação do trabalho ao trabalhador: Estudo da personalidade do trabalhador e do chefe, da motivação e dos incentivos do trabalho, da liderança, das comunicações, das relações interpessoais e sociais dentro da organização.
Essa abordagem constituiu-se na mais ferrenha oposição à Teoria Clássica e seus preceitos, pois apresentou evidências da existência de outros aspectos envolvendo a produtividade humana nas organizações, de natureza não mecanicista ou operacional. Essa teoria abordou o lado humano das organizações.
Teoria das Relações Humanas
Origens:
1. A necessidade de humanizar e democratizar a administração;
2. O desenvolvimento das chamadas ciências humanas (Sociologia, Psicologia, Antropologia, etc.)
3. As conclusões da experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne
Aconteceu na Western Electric Company, à partir de 1927, visando determinar qual a relação existente entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários (produtividade).A Western Electric Company fabrica equipamentos e componentes telefônicos, e desenvolvia na época uma política de pessoal bastante voltada para o bem estar de seus funcionários. Em sua fábrica, situada no bairro de Hawthorne, em Chicago, havia um departamento de montagem de relês de telefone, composto basicamente por moças, que executavam um trabalho manual de montagem, dependendo intensamente de sua velocidade manual para a produção. Antes do início da pesquisa, a produção média era de cinco relês a cada seis minutos por pessoa. A direção da companhia não se preocupava em aumentar a produção, mas sim em conhecer um pouco mais sobre seus funcionários.Essa experiência aconteceu em três fases:
1 Fase : Nessa fase, foram estudados dois grupos de trabalho, que operando em condições idênticas, tiveram sua produção constantemente avaliada. Um dos grupos teve suas condições ambientais de trabalho mantidas constantes, enquanto o outro teve sua iluminação intensificada, propositalmente. Para frustração dos pesquisadores (Mayo), ambos os grupos apresentaram variações semelhantes de produtividade, independente da intensidade da luz existente, levando os pesquisadores a verificação da existência de outras variáveis; descoberta do fator psicológico, preponderante sobre o fator fisiológico;
2 Fase : Com a introdução de novas variáveis independentes (horários de descanso, lanches, reduções no período de trabalho, sistema de pagamento) buscava-se identificar aquela que mais se relacionava com a produtividade. Após diversas variações nas condições de trabalho, que resultaram em crescimento da produtividade, retornaram o trabalho às condições originais, e mesmo assim presenciando um crescimento na produtividade das pessoas;
3 Fase : Programa de entrevistas buscando maiores conhecimentos sobre as atitudes e sentimentos do trabalhador, entrevistando 21.126 operários; revelação da existência da organização informal; por meio dessa organização informal, os operários se mantinham unidos com uma certa lealdade entre si ou para com a empresa; essa lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento;
4 Fase : Foi montado um grupo experimental, composto por nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, que passaram a ser constantemente observados na sala de observações de montagens de terminais; a observação permitiu perceber as artimanhas utilizadas por esses operários para reduzir seu trabalho, de acordo com padrões que o próprio grupo considerava ideal; aqueles trabalhadores que não o fizessem eram punidos simbolicamente pelo grupo; nessa última fase da experiência, foi possível o estudo das relações entre a organização informal dos operários e a organização formal da fábrica.A experiência de Hawthorne durou de 1927 a 1932, quando foi encerrada por motivos não vinculados ao seu desenvolvimento. Entretanto, a influência de seus resultados sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando terrivelmente os princípios da Teoria Clássica então dominante.
Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por meio de seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, podemos apresentar as seguintes:
· Nível de produção é resultante da integração social
· Comportamento social dos empregados
· As recompensas e sanções sociais
· Grupos informais
· As relações humanas
· A importância do conteúdo de cargo
· Ênfase nos aspectos emocionais
a) Nível de produção é resultante da integração social: é a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e eficiência, e não a sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro de um tempo previamente estabelecido. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior será sua disposição para o trabalho
b) Comportamento social dos empregados: os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membro de grupos. A Teoria Clássica não chegara a perceber que não são os trabalhadores que definem sua capacidade máxima de produção, mas sim os grupos com os quais ele interage. A qualquer desvio de comportamento pelo indivíduo, este será retaliado simbolicamente pelo grupo que participa
c) As recompensas e sanções sociais: as pessoas passam a ser avaliadas pelos grupos que participam, de acordo com as normas de comportamento que o grupo cria para si. São tomadas como boas companheiras e colegas se o seu comportamento se ajusta a essas normas e padrões de comportamento e são avaliadas como péssimas colegas ou desleais se o seu comportamento transgride aquelas normas e padrões. Essas recompensas são simbólicas e não-materiais, porém influenciam decisivamente na motivação e na felicidade do trabalhador
d) Grupos informais: a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa. Os grupos informais constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal estabelecida pela direção. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, suas escalas de valores sociais, suas crenças e expectativas, que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento
e) As relações humanas: para poder explicar e justificar o comportamento das pessoas na organização, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar intensamente essas interações sociais surgidas dentro das organizações, em face do grande número de grupos e às interações necessariamente resultantes; é exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados
f) A importância do conteúdo de cargo: a maior especialização (e portanto maior fragmentação) do trabalho não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho, pois não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Durante a experiência, percebeu-se que os operários mudavam de lugar várias vezes para variar a monotonia. Percebeu-se então que o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador
g) Ênfase nos aspectos emocionais: os elementos emocionais não-planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer a atenção de quase todas as figuras da Teoria das Relações Humanas. Daí o fato de serem denominados sociólogos da organização, por alguns autores.
Comparação entre a Teoria Clássica e Teoria das Relações Humanas
A colaboração humana é determinada antes pela organização informal do que pela organização formal. A colaboração é um fenômeno estritamente social, não-lógico, calcado inteiramente em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e modos rotineiros de reagir às situações. Não é questão de lógica, mas de psicologia.Assim, para a maioria dos operários, os estímulos psicológicos e sociais são mais importantes do que as condições de ordem material ou econômica. A concepção do homo economicus não explica adequadamente o comportamento humano e peca por estabelecer uma relação lógica e primária entre causa (condições físicas) e efeito (cooperação). Também a fadiga não tem apenas origem orgânica e fisiológica, mas principalmente subjetiva e psicológica.Dentro desse espírito, a Teoria das Relações Humanas trouxe novas dimensões e novas variáveis para a TGA.
· O Homem Social
1. Os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos, desejos e temores
2. As pessoas são motivadas por certas necessidades e alcançam suas satisfações primárias por meio dos grupos com os quais interagem
3. O comportamento dos grupos pode ser manipulado por um adequado estilo de supervisão e liderança
4. As normas do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros
· Influência da Motivação Humana
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a estudar a influência da motivação no comportamento das pessoas. A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam. A compreensão da motivação do comportamento humano exige o conhecimento das necessidades humanas fundamentais. Verificou-se que o comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos que podem satisfazer essas necessidades.Os três níveis ou estágios de motivação correspondem às necessidades fisiológicas, psicológicas e de auto-realização.
a) Necessidades Fisiológicas: São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, as necessidades fisiológicas são também comuns aos animais. Exigem satisfação periódica e cíclica. Fome, sono, sede, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra perigos.
b) Necessidades Psicológicas: São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude. O homem procura indefinidamente maiores satisfações dessas necessidades, que vão se desenvolvendo e se sofisticam gradativamente.
Necessidade de Segurança Íntima: autodefesa, procura de proteção contra o perigo, à ameaça ou à privação potenciais. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal.
Necessidade de Participação: É a necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento.
Necessidade de Autoconfiança: Decorrente da auto-avaliação de cada indivíduo. Refere-se à maneira pela qual cada pessoa se vê e se avalia, ao auto-respeito e a consideração que tem para consigo mesmo.
Necessidade de Afeição: É a necessidade de dar e receber carinho.
c) Necessidades de Auto-realização: É a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-se que a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.As etapas do ciclo, envolvendo a satisfação de uma necessidade
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: o organismo humano permanece em estado de equilíbrio psicológico (equilíbrio de forças psicológicas) até que um estímulo o rompa e crie uma necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação dessa necessidade. Se satisfeita a necessidade,, o organismo retorna a seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo sobrevenha. Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao equilíbrio anterior.
Frustração e Compensação:
Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre a frustração, que gera uma tensão interna no indivíduo, deixando-o em intenso estado de desequilíbrio. Quando o indivíduo tenta satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustração. Desta forma toda a necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.Toda necessidade não-satisfeita é motivadora de comportamento, porém, quando uma necessidade não é satisfeita dentro de algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo frustrado.A frustração pode levar a certas reações generalizadas, como desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais, alienação e apatia.
As etapas do ciclo motivacional com frustração ou compensação
Moral e Atitude
A literatura sobre o moral dos empregados teve seu início com a Teoria das Relações Humanas. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não-satisfação das necessidades do indivíduo (moral elevado x moral baixo). Atitude é o resultante do moral dos participantes de uma organização. Representa o comportamento dos membros da organização, de acordo com seu moral no trabalho (moral elevado representa atitude positiva perante a organização, enquanto moral baixo representa uma atitude negativa, falta de motivação).O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e geralmente em paralelo a uma diminuição de problemas de supervisão e disciplina. Por outro lado, o moral baixo é acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia com relação ao trabalho e geralmente trazendo problemas de supervisão e de disciplina. Assim, o moral é uma consequência do grau de satisfação das necessidades individuais.
Liderança
Com a Teoria das Relações Humanas passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.“Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos” (Tannenbaum, Weschler e Maparik)
Existem três teorias à respeito da liderança. A saber:
a) Teoria dos traços de personalidade: O líder apresenta características marcantes de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais, bem como avaliar a eficácia da liderança.
Traços Físicos : energia, aparência e peso
Intelectuais : adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança
Sociais : cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa
Traços Relacionados com a Tarefa : impulso de realização, persistência e iniciativa
b) Teoria dos estilos de liderança:
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto e´, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Esta abordagem se refere ao que o líder faz, isto é, seu estilo de comportamento para liderar.Veja o quadro na próxima página para maiores esclarecimentos.
c) Teoria situacional de liderança :
São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. As teorias situacionais de liderança partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. O verdadeiro líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.
Comunicações
Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no esclarecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações tomadas. Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz de lhes oferecer uma idéia adequada do que está acontecendo. A comunicação é uma atividade administrativa que possui dois propósitos:
Organização Informal
Se desenvolve a partir da interação imposta e determinada pela organização formal. São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organização informal. São características da organização informal:
a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis
b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em função de seu papel em cada grupo, que sobrepõe-se à sua posição na organização formal
c) Colaboração espontânea: existe em toda a empresa, e é um pré-requisito necessário à colaboração efetiva de pessoal, pois no nível informal existe um alto nível de colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com os objetivos da empresae)
e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padrões de relações e de atitudes e que passam a ser aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e aspirações do grupo
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: a mudança de nível funcional de um indivíduo na organização formal pode levá-lo a ingressar em outros grupos informais em face das relações funcionais que deverá manter com os outros indivíduos em outros níveis e setores da empresa. Os grupos informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização formal
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização informal escapa a essas limitações
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposição, dependendo do grau de motivação do grupo quanto aos objetivos da empresa
São consideradas origens da organização informal:
1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através deles, passam a se sintonizar mas intimamente
2. A interação provocada pela própria organização formal
3. A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração dos grupos sociais informais
4. Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre o pessoal
Os grupos informais, também chamados de grupos de amizade, vão-se organizando naturalmente por meio de adesões espontâneas de indivíduos que com eles se identificam. Os grupos informais são encontrados, às vezes, dentro da organização formal. Entretanto, geralmente se compõem de elementos de diversos grupos e níveis hierárquicos da empresa. Assim, como nem sempre existe uma correspondência entre a formação dos grupos formais e informais, a hierarquia funcional existente na organização formal nem sempre prevalece nos grupos informais.
Dinâmica de Grupo
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças causais. Como a mudança ou a resistência à mudança são grandemente influenciadas pela natureza dos grupos aos quais a pessoa pertence, as tentativas de mudança devem necessariamente considerar a dinâmica de grupo.Da mesma forma que o nível fisiológico do corpo se mantém em um nível relativamente constante durante longos períodos de tempo, por meio de processos reguladores, um grupo pode compensar a ausência de um colega pela contribuição aumentada dos outros membros.A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence. O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo grupo a que pertence o indivíduo
As Características dos Grupos
a) Uma finalidade ou objetivo comum;
b) Uma estrutura;
c) Uma organização dinâmica;
d) Uma coesão interna
As relações entre os membros de um grupo são denominados relações intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do grupo mantêm com outros grupos ou pessoas são chamadas de relações extrínsecas.
As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de outra.Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da produtividade.
Apreciação Crítica à Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas foi severamente criticada por representar uma oposição cerrada à Teoria Clássica - desconsiderando fatores decisivos e cruciais para esta, por uma inadequada visualização dos problemas das relações industriais - prendendo sua atenção a alguns fenômenos corriqueiros e superficiais, por apresentar uma ingênua e romântica concepção do operário - feliz, produtivo e integrado no trabalho, por limitação de seu campo experimental - aspectos interiores das fábricas, pela parcialidade de suas conclusões - por restringir-se a apenas condições sociais do trabalho, pela ênfase nos grupos informais - supervalorizando a coesão grupal como condição de elevação de produtividade e por apresentar um enfoque manipulativo das relações humanas - estratégia sutil de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais.
sexta-feira, 17 de setembro de 2010
Abordagem Clássica da Administração
No Despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas. Sendo assim, podemos desmembrar a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais:
1. Escola da Administração Científica (Taylor)
2. Teoria Clássica da Administração (Fayol)
ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam.
O panorama industrial no início deste século tinha toda uma variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas, elevado volume de perdas, decisões mal formuladas, etc.
Veremos, abaixo o surgimento da Administração como ciência, através do surgimento da chamada Escola de Administração Científica (Taylor).
1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Seu trabalho é dividido em duas etapas, de acordo com o seguinte:
1. Primeiro Período de Taylor:
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas experiências na Midvale Steel, onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de Oficinas”, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível.
2. Segundo Período de Taylor
Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
Ü Vadiagem Sistemática por parte dos operários;
Ü Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização;
Ü Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição voltada para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.
1.1 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada:
CiênciaHarmoniaCooperaçãoRendimento Máximo versus EmpirismoDiscórdiaIndividualismoProdução Reduzida
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência
O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.
1.2 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ORT
Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtividade em diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the best way).
Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e supervisão (administração). A ORT consistia nos seguintes aspectos:
1. Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos
A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de produção;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficiência do operário.
Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.
2. Estudo da Fadiga Humana
Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, e predispõe o trabalhador a:
. Diminuição da Produtividade
. Perda de Tempo
. Doenças
. Acidentes
. Diminuição da Capacidade de Esforço
Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o conceito de linha de montagem, conforme apresentado na figura abaixo:
Um operário Vários operários Vários operários desempenham
desempenha desempenham em série partes da tarefa total
a tarefa total em paralelo (linha de montagem)
partes da tarefa
4. Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.
A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Minimização dos custos de treinamento
c) Redução da possibilidade de erros na execução.
d) Facilidade de supervisão
e) Aumento da eficiência do trabalhador
5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça).
A implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.
6. Conceito de Homo Economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first class man), ensinado o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.
7. Condições de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.
8. Padronização
A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas.
9. Supervisão Funcional
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.
Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.
2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural).
2.1 A OBRA DE FAYOL
Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.
2.2 Seis Funções Básicas da Empresa
Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber:
1. Funções Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa
2. Funções Comerciais: compra, venda, permutação
3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais
4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e das pessoas
5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6. Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções. Coordenação e sincronização.
Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração.
2.3 O Conceito de Administração
Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
2.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas
A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da organização, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das Funções Administrativas.
2.5 Diferença entre Administração e Organização
Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão, comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organização:
Ü Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:
a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)
b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)
Ü Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações entre eles.
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.
2.6 Princípios Gerais de Administração para Fayol
Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletânea de diversos autores de sua época. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar:
I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência
II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigação de obedecer (resp.) - reciprocidade
III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito
IV. Unidade de Comando: autoridade única
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo objetivo
VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação para os empregados e a organização
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo de organização
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. Rotação possui efeito negativo
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união
2.7 Administração como Ciência
Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas - Ciência da Administração, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de não terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos, os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da teoria da administração.
2.8 Divisão do Trabalho e Especialização
A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções, divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:
a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)
b) Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização
A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
2.9 Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um objetivo comum.
A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
2.10 Conceito de Linha e Staff
Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organização
c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve estar centralizada no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia
Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.
1. Escola da Administração Científica (Taylor)
2. Teoria Clássica da Administração (Fayol)
ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA
1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam.
O panorama industrial no início deste século tinha toda uma variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas, elevado volume de perdas, decisões mal formuladas, etc.
Veremos, abaixo o surgimento da Administração como ciência, através do surgimento da chamada Escola de Administração Científica (Taylor).
1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Seu trabalho é dividido em duas etapas, de acordo com o seguinte:
1. Primeiro Período de Taylor:
Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas experiências na Midvale Steel, onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de Oficinas”, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível.
2. Segundo Período de Taylor
Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:
Ü Vadiagem Sistemática por parte dos operários;
Ü Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização;
Ü Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.
O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição voltada para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.
1.1 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA
Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada:
CiênciaHarmoniaCooperaçãoRendimento Máximo versus EmpirismoDiscórdiaIndividualismoProdução Reduzida
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência
O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.
1.2 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ORT
Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtividade em diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the best way).
Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e supervisão (administração). A ORT consistia nos seguintes aspectos:
1. Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos
A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou as seguintes vantagens:
1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de produção;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.
Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficiência do operário.
Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.
2. Estudo da Fadiga Humana
Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, e predispõe o trabalhador a:
. Diminuição da Produtividade
. Perda de Tempo
. Doenças
. Acidentes
. Diminuição da Capacidade de Esforço
Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.
3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário
Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o conceito de linha de montagem, conforme apresentado na figura abaixo:
Um operário Vários operários Vários operários desempenham
desempenha desempenham em série partes da tarefa total
a tarefa total em paralelo (linha de montagem)
partes da tarefa
4. Desenho de Cargos e Tarefas
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.
A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:
a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Minimização dos custos de treinamento
c) Redução da possibilidade de erros na execução.
d) Facilidade de supervisão
e) Aumento da eficiência do trabalhador
5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção
Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça).
A implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.
6. Conceito de Homo Economicus
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first class man), ensinado o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.
7. Condições de Trabalho
Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração foram as seguintes:
a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos
O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.
8. Padronização
A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas.
9. Supervisão Funcional
Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.
Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.
2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural).
2.1 A OBRA DE FAYOL
Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.
2.2 Seis Funções Básicas da Empresa
Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber:
1. Funções Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa
2. Funções Comerciais: compra, venda, permutação
3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais
4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e das pessoas
5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6. Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções. Coordenação e sincronização.
Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração.
2.3 O Conceito de Administração
Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.
2.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas
A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da organização, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das Funções Administrativas.
2.5 Diferença entre Administração e Organização
Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão, comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organização:
Ü Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:
a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)
b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)
Ü Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações entre eles.
A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.
2.6 Princípios Gerais de Administração para Fayol
Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletânea de diversos autores de sua época. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar:
I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência
II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigação de obedecer (resp.) - reciprocidade
III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito
IV. Unidade de Comando: autoridade única
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo objetivo
VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação para os empregados e a organização
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo de organização
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. Rotação possui efeito negativo
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união
2.7 Administração como Ciência
Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas - Ciência da Administração, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de não terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos, os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da teoria da administração.
2.8 Divisão do Trabalho e Especialização
A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções, divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:
a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)
b) Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização
A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
2.9 Coordenação
Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um objetivo comum.
A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.
2.10 Conceito de Linha e Staff
Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:
a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organização
c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve estar centralizada no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia
Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.
quinta-feira, 16 de setembro de 2010
Teorias Administrativas
Administração Científica = Frederick Taylor –americano – 1856/ 1915
Desenvolveu técnicas de racionalização do trabalho, sua característica mais marcante é a busca de uma organização científica do trabalho, enfatizando
Tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da Teoria da Administração Científica.
Taylor entendia que para garantir maior produção com menor custo ere preciso adotar os seguintes ítens:
1-SELECAO CIENTIFICA DO TRABALHADOR- o trabalhador deve desempenhar tarefas compatíveis com sua capacidade, deveria ser treinado
para a função buscando aumento de produtividade.
2-TEMPO-PADRAO- cada funcionário deverá produzir um mínimo estabelecido pela empresa, isto deveria ser rigorosamente controlado, pois ele entendia que se o salário tivesse garantido, o funcionário não se esforçaria.
3-INCENTIVO SALARIAL- seu rendimento seria proporcional a sua produção.
4-GERENTES PLANEJAM, OPERÁRIOS EXECUTAM- o planejamento era exclusivo das gerências, sem participação dos operários.
5-DIVISAO DO TRABALHO- o trabalho era dividido em várias etapas, buscando através da simplicidade de cada tarefa, aumento de produtividade e remuneração proporcional ao volume produzido.
6-TRABALHO EM CONJUNTO - o interesse dos funcionários e da administração podem ser conciliados (altos salários x baixos custos de produção).
7-SUPEVISÃO- também deve ser dividida por áreas, e acompanhada a produção mínima de cada operário.
8-ÊNFASE NA EFICIÊNCIA- deveria haver estudos de cada movimento dos operários buscando a melhor maneira de executar uma tarefa.
9-ENFOQUE MECANICISTA DO SER HUMANO- cada funcionário era considerado como uma peça de uma máquina, sem levar em consideração sua condição de ser humano.
10-HOMO ECONOMICUS- a administração científica não considera a auto-realização, reconhecimento pelo trabalho, apenas remunera pela produção.
11- ABORDAGEM FECHADA- a empresa não levava em consideração o mercado, suas influências diretas e indiretas ao ambiente da empresa.
12-SUPERESPECIALIZAÇÃO DO OPERÁRIO- com a divisão das tarefas, os operários executavam tarefas repetitivas, monótonas e desvinculada de um todo. Ex. Tempos modernos – Chaplin.
13-EXPLORAÇÃO DOS EMPREGADOS- apenas os interesses patronais eram levados em consideração, na época não existiam leis trabalhistas que protegessem os funcionários.
Taylor é normalmente visto como administrador desumano, insensível, tratava os operários como objetos, preocupava-se apenas em produtividade e aumento de lucros.
Entretanto, por mais que se critique sua conduta, muitas de seus métodos serviram para que hoje, ainda sejam utilizados e foram fontes de estudos da tecnologia da automação industrial, onde máquinas fazem os trabalhos repetitivos.
TEORIA CLÁSSICA - HENRI FAYOL – FRANCÊS – 1841/ 1925
Fayol, segundo alguns estudiosos, é considerado o verdadeiro pai da administração.
Ele desenvolveu princípios que podem ser estudados de forma complementar às teorias de Taylor, foram criados 14 princípios :
1-DIVISAO DO TRABALHO- o aumento da produtividade dá- se pela especialização dos operários e dos executivos da empresa.
2- AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE- responsabilidade é a contrapartida da autoridade, autoridade é o direito dos superiores dar ordens que pressupões serão obedecidas pelos operários.
3-UNIDADE DE COMANDO- os operários receberão ordens de uma única pessoa/ setor.
4-UNIDADE DE DIREÇÃO- o objetivo é único para todo o grupo.
5-DISCIPLINA- norma única de conduta para todo o grupo, a ausência de disciplina pode arruinar a empresa.
6-PREVALÊNCIA DE INTERESSES GERAIS- não poderá haver interesse individual, o grupo é o que vale.
7-REMUNERAÇÃO- leva em consideração a satisfação das partes, empresa e funcionários.
8- CENTRALIZAÇÃO- toda decisão é centralizada, mantendo a coerência com a Unidade de Comando e de Direção.
9-HIERARQUIA- é mantida a escala hierárquica rigidamente.
10- ORDEM- cada coisa em seu lugar.
11- EQÜIDADE- a justiça deve prevalecer no ambiente de trabalho.
12- ESTABILIDADE DOS FUNCIONÁRIOS- deverá ser evitada a rotatividade dos funcionários, por entender que mudanças constantes são prejudiciais para a empresa e para os trabalhadores.
13- INICIATIVA- todo plano traçado deve ser cumprido.
14- ESPIRITO DE CORPO- os propósitos da empresa e do grupo devem ser coincidentes todos envolvidos precisam Ter consciência disto.
Administração Cientifica
01.A Revolução Industrial e o método fabril:
• A máquina substituiu a operação humana.
• Divisão minuciosa das tarefas.
• Os meios de produção passaram a pertencer aos capitalistas.
• Maior eficiência e produtividade, com menores custos.
02.Origens da Administração Científica:
• O racionalismo do século XIX aplicado às ciências sociais.
• Advento das máquinas.
• Surgimento dos pioneiros da racionalização do trabalho.
03.As grandes figuras da Administração Científica:
• Frederick Wislow Taylor (1856-1915):
® Shop Management (1903): Abordava as técnicas de racionalização do trabalho através do estudo de tempos e movimentos
® Princípios da Administração Científica (1911): Defende que para a racionalização do trabalho, a empresa deve se reestruturar
• Henry Ford (1863-1947):
® Responsável direto pela expansão da produção em massa e a conseqüente “popularização” dos automóveis.
• Frank Bunker Gilbreth (1868-1924):
® Bricklaying system (1909): Para ter sucesso, o operário deve conhecer seu ofício, ser rápido e fazer o mínimo de movimento para realizar uma tarefa.
® Motion study (1911): Para diminuir os desperdícios, propunha o estudo sistemático e a racionalização dos movimentos.
® Primer os scientific management (1912): Enfatizava o estudo dos movimentos em detrimento ao estudo de tempos.
® Fatigue study (1916): Estabelece o estuo da fadiga humana.
• Lilian Gilbreth (1878-1930)
® The psycology os management (1914): Considerava alguns fatores psicológicos no trabalho.
• Henry Gantt (1861-1919):
® A graphical daily balance (1903): Descreve um método gráfico para acompanhar a produção (gráfico de Gantt).
® Training workmen in habits of industry (1908):Observou certos problemas característicos do comportamento humano como resistência à mudança.
® Modern methods of training (1915): Ampliação da obra anterior.
04.As idéias centrais da Administração Científica:
• Estudo sistemático e científico do tempo: Consistia em dividir as tarefas em seus elementos básicos e, com a colaboração dos operários, cronometrá-la e registrá-las para em seguida estabelecer o tempo-padrão.
• Produção padrão: O trabalhador deve atingir no mínimo a produção-padrão estabelecida pela gerência para garantir bons salários.
• Seleção científica do trabalhador: O trabalhador deve desempenhar a tarefa mais compatível com suas aptidões.
• Ênfase nas condições de trabalho: Quanto melhor as condições de trabalho (iluminação, ferramentas, etc) maior a produtividade.
• Plano de incentivo salarial: A remuneração do pessoal deve ser proporcional ao número de peças produzidas.
• Conceito de Homo Economicus: As recompensas financeiras determinam o comportamento humano.
• Conciliação dos interesses da alta administração e dos trabalhadores: O atingimento da eficiência e produtividade proporciona maiores lucros e salários.
• Dissociação entre planejamento e execução: O planejamento deve ser de responsabilidade da gerência e a execução cabe aos operários.
• Divisão do trabalho: Uma atividade deve ser dividida no maior número possível de subtarefas para propiciar maior eficiência do operário.
• Supervisão funcional: Os supervisores devem ser especializados por área.
• Ênfase na eficiência: Existe uma única maneira de executar uma atividade (the best way).
05.Produção em massa e linha de montagem:
• Contribuições de Henry Ford.
• Aspectos da produção em massa:
® O produto é dividido em partes e o processo é dividido em etapas.
® Cada pessoa ou grupo tem uma função definida, uma tarefa fixa e especializada.
• As características da linha de montagem de Ford:
® Ao invés dos operários pegarem as peças para a montagem, as peças iam até eles.
® Ao invés do operário se locomover até os carros, os carros se moviam até o posto de trabalho do operário.
® Introdução de máquinas ao longo do processo.
• Conseqüências da linha de montagem de Ford:
® Diminuição do ciclo de produção de 12 horas e 28 minutos para 1 hora e 33 min.
® Diminuição dos estoques e necessidade de menos investimentos.
® Maior competitividade em função dos menores preços praticados.
06.Críticas à Administração Científica:
• Enfoque mecanicista: Ênfase demasiada na organização como um conjunto de peças, rígido e estático, como uma máquina, desconsiderando o fator humano.
• Homo economicus: O incentivo econômico, apesar de importante, não se revela suficiente para promover a satisfação dos trabalhadores.
• Abordagem fechada: Não considera o ambiente que cerca a empresa.
• Superespecialização do operário: A superespecialização leva à alienação do operário.
• Abordagem incompleta: Considerava somente a organização formal.
• Limitação do campo de aplicação: Considerava somente o chão de fábrica.
• Abordagem prescritiva e normativa: Se preocupava em determinar princípios normativos que devem ser obedecidos.
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